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[转帖] 阿里怎么改变中国互联网的

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  • TA的每日心情
    开心
    2015-10-22 16:28
  • 签到天数: 22 天

    [LV.4]偶尔看看III

    发表于 2015-9-26 16:48:11 | 显示全部楼层 |阅读模式
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    阿里巴巴经过十多年的发展,已经在人才培养、业务锻炼、资源聚集等方面,成为人才的培育地。相对于更依赖平台的腾讯与百度员工,阿里系往往更具备适应和变通能力。
    论及对既琐碎又复杂的流程和体系的管理上、地推和直销等基于传统贸易产业的执行力上,除了出身“阿里系”的人才之外,偌大的中国就再无第二家所谓“黄埔军校”。这让阿里的运营、腾讯的产品、百度的技术成为行业里的标杆,也成为无数互联网公司挖角的对象!阿里出来的COO,往往成为一个互联网创新公司的中坚力量。无论气质上、骨子里都带着一些无法解释又隐约可见的阿里因子,挽救创业公司于危难之间。
    据一位出身阿里的运营大牛告诉猎帮主,在阿里体系内部,大家对于阿里本身的价值观有着狂热的认同,甚至有着某种程度的宗教式的虔诚。正如2014年,猎帮主在美团内部与出身阿里中供体系,据称是阿里非常早期员工的干嘉伟的对话中,他为猎帮主讲述了,他所理解的管理,这些管理观,有着非常鲜明的“阿里思维观,在创业家《美团铁军是如何炼成》一文中,这位被亲切称为阿干的人阐述了他的“阿里式管理思维”。
    一、什么叫管理。包括管理的目标和运营管理的一些基本动作、管理的一些SOP等。某种程度上,你可以把业务跟管理想象成土壤和土壤上种的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正确的业务策略,才能拿到好的结果,两者是缺一不可的。
    二、借假修真。什么是假?我们讲的结果、过程指标,这些数字某种程度上说都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升,才是真。
    四个阿里人正管理着接近200亿美金估值的公司运营
    干嘉伟
    原阿里巴巴副总裁 | 现美团COO

    战绩:
    帮助美团对庞大的扫街团队的管理精细化和规范化,让美团早早从草莽阶段进入野战军作战时代,迅速甩开竞争对手。
    干嘉伟于2000年加入阿里巴巴,是阿里巴巴的67号员工。从一线业务员做起,历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等职务,在企业运营、销售管理、中小企业服务上有着丰富经验。为了邀干嘉伟入美团,王兴不惜6次到访杭州,劝说干嘉伟加盟。在王兴6次拜访后,干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。彼时正是国内团购最低潮时期,拉手上市失败,24券资金链断裂。
    干嘉伟加入美团后,对美团业务技能层标准化的拆解和分析,制定标准作业流程(SOP)。针对美团已经扩张到100个城市,却只有两个大区经理管辖,干嘉伟将两个大区改为八个,并设立与商家的合作关系中不得弄虚作假的高压线制度。12年春节干嘉伟推 出“谷满仓”内部激励活动,即销售业绩达到一定标准公司报销来回机票。这一举措让美团在对手纷纷懈怠时弯道超车,当月市场份额上升3%。他将阿里的铁军精神深深地植入了美团的地推团队,执行“狂拜访、狂上单”的业务策略,带领着一线销售攻城略池。此后,美团正式进入业绩为王时代。
    实施方法:
    业务方面:调整组织架构。将美团70城市2个大区重新划分为8个大区。负责小城进行分类管理,大城市归大城市,小城市大区下面设区域。标准作业流程。在业务技能层面,首先做了一个标准化的拆解和分析,然后把模型建立起来。只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好过程其实就是把A、B、C、D拆分出来,然后进行培训,进行标准作业流程(SOP)。抓拜访量,再抓有效拜访量,每天早上拿出半个小时开晨会,同时启动晚会,对主管复盘每日问题,预设第二天问题。
    管理方面:完善管理制度。包括复盘的制度,淘汰制度、高压线制度。激发团队的理想主义色彩。以每个城市独立核算,城市盈利了,就颁布光荣榜。年会让全国的城市经理参会,其中实现盈利的城市经理,用轿子从门口抬进来,绕场一周抬到主席台上去领奖。通过各种光荣榜、光荣墙等运营,强化团队荣誉感。
    吕广渝
    原阿里巴巴集团副总裁 | 现大众点评COO

    战绩:
    加强大众点评整体销售运营体系建设,帮助大众点评完成交易平台业务及公司整体销售运营体系建设。
    吕广渝2004加入阿里巴巴,是一个地地道道从基层走上高管岗位的阿里代表,一路从阿里市场总监、城市经理、大区经理一直走上副总裁职位,他不仅参与与推动了阿里一线销售工作,还主导了阿里从直营到代理的整个战略。吕广渝还曾短暂担任窝窝团COO和安居客集团COO职位,拥有丰富的互联网经验和线下传统行业相结合的运营能力。
    张涛说服吕广渝加入的过程艰难而曲折,彼时后者的独立创业项目“孩子学”正拿了千万级人民币的A轮融资,张涛选择全资收购的体面方式,换来吕广渝的加入。
    吕广渝加入时,大众点评以20%出头的市场份额,被盘踞60%以上市场份额的第一名美团甩开了两倍的差距。大众点评目前覆盖的城市有三百多个,而美团已经攻下1015个城市。以吕广渝担任COO的四月为分水岭,大众点评的“闪惠”的日均GMV开始呈指数型增长,五月的日均GMV就已接近一月到四月之和,不到半年,增长幅度达到足足十倍,且让大众点评在餐饮市场的营业体量从年初只有美团的一半到了现在的五分之四。四个月后,大众点评团购方面市场份额达 29.5%, 较去年同期上涨 8.5 个百分点。
    实施方法:
    标准化销售动作,进行快速复制,设立赏罚分明的制度,强调团队纪律,进行文化感召和喊口号的灌输。
    陈国环
    前阿里巴巴B2B事业群渠道部总经理
    后任赶集网COO
    战绩:
    盘活赶集网直销体系,帮组赶集网完成具备层级和目标导向的激励体系。
    陈国环此前为阿里巴巴组织部高管,在阿里工作12年,从一线员工做到手下管着1万多人,是阿里巴巴地推团队“核心中的核心,元老中的元老”。在业务创新、销售管理、市场运营等方面有独到认知。
    杨浩涌为了邀请陈国环加入赶集,在半年内三下杭州,或是登门拜访,或是给陈国环的小孩背着从美国带来的玩具,或是请徐新出面说服,时不时他再去个电话。14年初,陈国环加盟赶集,统领赶集网运营体系。
    2014年3月,陈国环初掌营销体系,赶集网的销售额猛翻数倍。接下来的每个月,赶集网都实现了环比增长。2014年,赶集网的年营收实现了同比近200%的增速。
    实施方法:
    完善赶集晋升体系,赶集网的原有直销体系是按业务线和地域做的划分。该公司会在3个分公司中,分别设立招聘、服务、房产三个业务负责人,可谓各有专攻。这9个人都向直销VP汇报,没有上升渠道。陈国环找了其中3个人当分公司总经理,并且告诉他们,两年后VP会转岗,下一个VP由业绩最好的补充。同时完善赶集轮岗体系,让高管下前线,让好的销售当主管同时退到后台去做运营支持。对重点员工的股权激励转为浮动型的全员激励,形成有层级的、目标导向的激励体系。
    张强 前阿里巴巴全国销售冠军
    现去哪儿网目的地服务事业部CEO

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    发表于 2018-10-3 10:48:07 | 显示全部楼层
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    态度决定一切,不错!
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    发表于 2018-10-3 13:03:28 | 显示全部楼层
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    今天上网不回帖,回帖就回精华帖!
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    发表于 2018-10-3 14:43:30 | 显示全部楼层
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    我只看看不说话。。。
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